Este breve artigo procura apresentar algumas vantagens da negociação entre as partes, seus advogados, assessores técnicos, para o fim de encerrar processos judiciais. É sabido que nem todos os conflitos estão prontos para resolução através de negociação. Contudo, muitas vezes, por desconhecimento ou falta de tempo, as pessoas (naturais ou jurídicas) deixam de identificar oportunidades de resolver situações litigiosas que reduzem ou esgotam recursos valiosos de suas vidas (como o tempo, a energia e o dinheiro).
Um conflito pode ser definido de várias formas. Por exemplo, podemos afirmar que o conflito eclode quando uma pessoa, para conseguir a satisfação de um seu desejo, necessita interferir na vida de outra pessoa, que pode ter interesses distintos. Estará visualizado o conflito quando o sujeito percebe a necessidade de colaboração alheia para alcançar os seus próprios interesses. Enquanto o sujeito pode agir de forma autônoma sem impactar os demais, não há conflito, pois este depende da exigência de atuação alheia para a condução de um tema.
Um conflito não pode ser analisado exclusivamente pelos seus aspectos negativos, pois em alguns casos o seu aproveitamento gera adaptação, mudança, soluções criativas, trabalho em equipe e descobertas. Não à toa, muitos autores referem que momentos de crise (e de conflitos) são essenciais para transformações e adaptações, em nossas vidas.
Aprendemos, desde crianças, a prevenir, gerir e resolver conflitos. Desenvolvemos, alguns mais outros menos, formas de lidar com o conflito. E isto permite que organizações e pessoas pensem criticamente, construam meios de resolver problemas complexos, exercitem a criatividade, colaborem com outras pessoas, desenvolvam a empatia, técnicas de comunicação e de negociação, adaptem-se diante de novos contextos, tenham flexibilidade cognitiva e outras características atualmente valorizadas.
Contudo, os operadores jurídicos, por força de nossa tradição e de uma formação centrada na atuação do Poder Judiciário, nem sempre percebem que o conflito pode ser prevenido, gerido ou resolvido por outros meios além da propositura de ações judiciais. Muitos bacharéis, ao receberem o diploma, sonham com o dia em que serão contratados para promover uma ação milionária. Poucos idealizam a oportunidade de resolver o mesmo conflito de uma maneira distinta.
Essa realidade se reflete nas estatísticas divulgadas pelo Poder Judiciário. Em 31.12.2018, conforme o último relatório oficial do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), tramitavam no Brasil 78,6 milhões de processos judiciais. A cada ano, surgem outros 20 milhões de processos. Como resultado da litigiosidade, no final de 2018, existiam quase 80.000.000 (oitenta milhões de processos judiciais em tramitação) nos tribunais brasileiros. Notícias dão conta que o Superior Tribunal de Justiça, há pelo menos dois anos, julgou mais de quinhentos mil recursos/ano.
Nesse cenário, é fundamental que as pessoas envolvidas nos conflitos tenham ciência (e se possível meditem) acerca das características do processo judicial, o qual ainda é visto por muitos operadores como a principal forma de resolver conflitos. Dentre outros elementos, chama a atenção o fator tempo, a complexidade dos atos e o seu alto custo (medido também pela energia que retira de dezenas de pessoas envolvidas).
O impacto da decisão judicial na vida das pessoas não pode ser subestimado. Processos judiciais muitas vezes prejudicam (quando não arruínam) relações pessoais. Há casos em que os sujeitos (ou empresas) provavelmente nunca mais se encontrarão (um atropelamento, a compra e venda de um carro, etc). Mas em outros casos as pessoas seguirão interagindo, após a finalização do processo. Isso vale em especial para as relações de família, entre sócios e outras pessoas que precisam manter alguma espécie de convívio e comunicação. Bem ponderam Fisher, Ury e Patton que: “em geral, há mais coisas em jogo. A maioria das negociações acontece no contexto de uma relação contínua, por isso é importante conduzir cada negociação de uma forma que ela estimule, em vez de impedir, futuras relações e negociações. Na verdade, quando lidamos com clientes de longo prazo, sócios, familiares, colegas de trabalho, funcionários do governo ou países, a manutenção do relacionamento é muito mais importante do que o resultado de qualquer negociação em particular.” [1]
Uma sociedade democrática deveria entusiasmar as pessoas a buscar a solução de seus conflitos através de negociação, reservando ao Poder Judiciário um papel subsidiário, necessário para coibir eventuais excessos ou incapacidade das pessoas em resolverem por si os seus problemas. É fundamental que as pessoas atentem para a possibilidade de prevenirem, gerirem e resolverem os seus conflitos através de “meios alternativos”, como a negociação, a mediação e a arbitragem.
Nem todos conflitos podem ser geridos extrajudicialmente. Mas uma parcela considerável, sim. Alguns critérios podem auxiliar a tomada de decisão: (a) vontade de preservar as relações; (b) necessidade de sigilo quanto aos dados/informações; (c) interesse e colaboração de ambos os sujeitos, bem como as condições de alcançar por si só a solução; (d) vantagens de utilizar critérios alheios ao direito para pavimentar a solução; (e) nível de coerção exigido para garantir cumprimento; (f) obrigação de participação, etc.
Outrossim, há sensíveis diferenças entre o trabalho padrão de um juiz e de um negociador, encontram-se: (a) as pessoas, quando negociam, tem a atenção voltada ao futuro, especialmente quando estimam que a relação com a outra parte precisa ser mantida, ao passo que o juiz mira o passado; (b) as pessoas não agem necessariamente guiadas pelo direito e buscam legitimação de suas ações por outros critérios, como os usos e costumes de sua região, do seu mercado, de sua família, etc. Já o magistrado está vinculado ao princípio da legalidade, raramente tem autorização para julgar por equidade; (c) os interessados, ao decidir resolver um conflito, elegem livremente quais aspectos do conflito serão colocados na mesa em negociação. Já o magistrado precisa definir o processo nos limites da lide proposta, não lhe competindo ampliar ou reduzir o espectro de atuação escolhido pelos envolvidos, sob pena de proferir sentença nula, etc.
Todavia, nem sempre a negociação é possível. E, mesmo quando iniciada, não há garantia de que o sucesso seja alcançado naquele momento específico. São muitos os fatores que impactam o seu desenlace. Há modelos de negociação e estudos específicos, desenvolvidos por profissionais com especialidades distintas e complementares. Dois modelos são destacados pelo Método de Harvard.
No modelo tradicional, de negociação posicional, o resultado final costuma ser de soma zero. Aquilo que uma ganha a outra, necessariamente, perde. As relações interpessoais, nesse ambiente, não raro são comprometidas e a chance um relacionamento estável e respeitoso no futuro desaparece, a depender do resultado da negociação.
Outro modelo de negociação prioriza a identificação dos interesses, a partir de uma visão cooperativa. As partes são “resolvedoras de problemas”, com o norte de alcançar uma solução eficiente para ambas. Neste modelo de negociação da Escola de Harvard, considera-se fundamental: perscrutar os interesses nítidos e ocultos nas posições das partes, cultivar a relação entre as partes, zelar pelo compromisso, atentar para a linguagem na comunicação, identificar formas alternativas de satisfação dos interesses, prestigiar critérios objetivos e justos, dentre outros aspectos.
Comentando as características do Método Harvard, Josep Aguilló Regla destaca as seguintes características[2]: “Los participantes son solventadores de problemas. El objetivo es alcanzar una solución eficiente y amigable. Separe las personas del problema. Sea blando (compreensivo) con los demás y duro con el problema. Compórtese de manera que nada tenga que ver con la confianza. Céntrese en los intereses, no en las posiciones. Explore los intereses. Evite tener un mínimo aceptable. Invente opciones de beneficio mutuo. Desarolle opciones entre las que escoger; decida más tarde. Insista en utilizar criterios objetivos. Busque un acuerdo basado en estandares que sean independientes de la voluntad. Ceda ante el princípio, nunca ante la presión.”
A criação de valor para os sujeitos envolvidos é uma das principais missões dos negociadores competentes e ela depende da possibilidade de visualização de benefícios conjuntos. A participação dos sujeitos envolvidos durante todo o processo negocial valoriza a decisão final e amplia a chance de seu cumprimento. Segundo a Escola de Harvard, mesmo que os termos do acordo pareçam favoráveis, a parte que não tenha participado do processo de construção e de redação do acordo, poderá criar embaraços para a sua formalização.
Uma boa solução deve atentar para os interesses (necessidades, desejos, esperanças, medos, etc.) das pessoas envolvidas. Cumpre, no processo de maturação, gestão e resolução de um conflito, atentar para esses interesses subjacentes, bem como para a existência de interesses em comum, além dos opostos, os quais são mais fáceis de visualizar.[3]
Como se observa, a escolha pela propositura de uma ação (e de sua manutenção ao longo de anos) deveria ser precedida por uma ampla análise dos meios que, naquele caso concreto, poderiam eventualmente prevenir/gerir/resolver, de forma satisfatória, o conflito. Esse raciocínio, felizmente, aos poucos está sendo realizado pelos operadores do Direito, o que gera benefícios para os seus clientes e para a sociedade.
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Referências bibliográficas
DAUDER, Silvia Garcia; BILBAO, Roberto Domingues. Introducción a la teoría de la negociación, p. 6. Rey Juan Carlos Servicio de Publicaciones, 2013.
FISHER, Roger; URI, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.
IGLESIAS, María José Martínez. La Directiva comunitaria sobre ciertos aspectos de la Mediación en asuntos civiles y mercantiles. Disponível em https://summa.upsa.es/. Acesso em 18.03.2020.
ISAZA GUTIÉRREZ, Juan Pablo. Hacia una definición del conflicto desde las ADR, ponencia en XI Congreso Mundial de Mediación, Lima, Perú, 2015.
Justiça em Números. Publicação do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), 2019. Disponível em https://www.cnj.jus.br/wp-content/uploads/conteudo/arquivo/2019/08/justica_em_numeros20190919.pdf. Acesso em 10.03.2020.
REGLA, Josep Aguiló. El Arte de la Mediación. Madrid: Editorial Trotta, 2015.
URI, William. Como chegar ao sim com vocês mesmo. Rio de Janeiro: Sextante, 2015.
[1] Como chegar ao sim, p. 42. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.
[2] Op. Cit. p. 72.
[3] Como chegar ao sim, p. 65.
